Tương lai của cạnh tranh

TƯƠNG LAI CỦA CẠNH TRANH – C.K. PRAHALAD & VENKAT RAMASWAMY

Cùng khách hàng kiến tạo các giá trị độc đáo.

 

C.K. Prahalad (1941 – 2010) từng là giáo sư chiến lược và kinh doanh quốc tế của Đại học Michigan. Với thuyết cạnh tranh nổi tiếng của mình, ông đã trở thành người đứng đầu trong danh sách “50 nhà tư tưởng quản trị có ảnh hưởng nhất thế giới theo bình chọn của Thinker50 năm 2009.

 

Khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn bao giờ hết, tuy vậy họ lại có ít sự hài lòng. Những ban quản trị hàng đầu đưa ra nhiều chọn lựa mang tính chiến thuật, song chúng mang lại ít giá trị thật sự. Những nghịch lý này đưa ra gọi ý gì về tương lai của cạnh tranh? C.K. Prahalad đồng tác gải cuốn sách bán chạy mang tính bước ngoặt , Tương lai của cạnh tranh và Venkat Ramaswamy lý luận rằng chúng ta đang ở đỉnh của một thế giới với rất nhiều thay đổi – một thế giới mà trong đó vai trò rõ rệt của các công ty và khách hàng có sự giao thoa, đồng thời những nguồn lực kiến tạo giá trị đang thay đổi nhanh chóng.

 

Prahalad và Ramaswamy chỉ ra rằng quan điểm truyền thống lấy công ty làm trung tâm của việc kiến tạo giá trị đang bị thách thức bởi những người tiêu dùng năng động, có tính kết nối cao và nhiều thông tin – kết hợp cùng với các ngành công nghiệp và công nghệ. Giá trị không còn nằm ở sản phẩm và dịch vụ được kiến tạo bởi công ty rồi được chuyển đến người tiêu dùng. Hai tác giả cho biết, giá trị là sự đồng kiến tạo của khách hàng và nhà sản xuất.

 

Dựa trên nhiều thí nghiệm đang diễn ra trong việc đồng kiến tạo ở khắp các ngành công nghiệp, Tương lai của cạnh tranh trình bày một phương pháp tiếp cận mới để đánh giá sự sáng tạo. Trong khuôn khổ đó, sự tương tác giữa khách hàng và nhà sản xuất cá nhân hóa trải nghiệm đồng sáng tạo – cho phép từng khách hàng đồng sáng tạo ra các giá trị độc đáo với một mạng lưới kết nối của công ty và cộng đồng người tiêu dùng.

 

MỤC LỤC

 

Chương 1: Cùng kiến tạo giá trị

 

Chương 2: Khối cấu trúc của quá trình cùng kiến tạo

 

Chương 3: Trải nghiệm cùng kiến tạo

 

Chương 4: Cách tân trải nghiệm

 

Chương 5: Cá nhân hóa trải nghiệm

 

Chương 6: Các mạng lưới trải nghiệm

 

Chương 7: Thị trưởng ở vị trí là một diễn đàn

 

Chương 8: Xây dựng trụ cột chiến lược mới

 

Chương 9: Các nhà quản lý ở vị trí người tiêu dùng

 

Chương 10: Xây dựng kiến thức nhanh chóng

 

Chương 11: Chiến lược ở vị trí khám phá

 

Chương 12: Xây dựng các năng lực mới cho tương lai

 

Sachkinhte.com.vn xin giới thiệu tới quý độc giả một đoạn trích trong cuốn sách:

 

CHƯƠNG 9: CÁC NHÀ QUẢN LÝ Ở VỊ TRÍ NGƯỜI TIÊU DÙNG

 

Quản lý quá trình cùng kiến tạo giá trị riêng đòi hỏi một năng lực mới: Năng lực để các nhà quản lý liên kết tương tác người tiêu dùng với mạng lưới trải nghiệm. Các nhà quản lý ngày càng phải gia tăng trải nghiệm và thấu hiểu các giao dịch như cách người tiêu dùng trải nghiệm và thấu hiểu, chứ không chỉ là sự trừu tượng của các con số và biểu đồ.

 

Làm thế nào mà quản lý của các công ty có quy mô lớn và vừa có thể am hiểu tường tận về công việc kinh doanh của một chủ cửa hiệu nhỏ lẻ? Làm thế nào mà các trưởng phòng có thể cảm nhận và chia sẻ các mối quan tâm, mong muốn và nguyện vọng của người tiêu dùng? Làm thế nào mà họ có thể biến trải nghiệm kinh doanh của họ, trên cơ sở thời gian thực và liên tục, gần đúng với trải nghiệm của người tiêu dùng?

 

Trong một thế giới mới xuất hiện của quá trình cùng kiến tạo, chúng ta xem tất cả các nhân viên có khả năng tác động đến trải nghiệm người tiêu dùng một cách trực tiếp và tạo điều kiện cho việc cùng kiến tạo giá trị, là một quản lý bộ phận. Doanh nghiệp phải xây dựng một cơ sở hạ tầng thông tin, cho phép tất cả các nhà quản lý, đặc biệt là các quản lý bộ phận, được trải nghiệm giao dịch như cách người tiêu dùng trải nghiệm, từ đó đạt được một cấp độ mới về hiệu ứng cá nhân.

 

Các nhà quản lý ở vị trí người tiêu dùng: Những yêu cầu

 

Ba yêu cầu căn bản cần được đáp ứng nếu các nhà quản lý chia sẻ trải nghiệm của người tiêu dùng trong những đối tượng khác đóng một vai trò quan trọng trong việc cùng kiến tạo:

 

- Các nhà quản lý phải có được càng nhiều dữ liệu lấy sự kiện làm trọng tâm theo thời gian thực, liên quan đến các trải nghiệm người tiêu dùng thì càng tốt.

 

- Các nhà quản lý phải hiểu và can thiệp một cách có chọn lọc vào sự kiện của người tiêu dùng cá nhân thậm chí là khi họ quản lý các hoạt động tổng thể.

 

- “Hôm nay chúng ta đã chăm sóc Hilda Schmidt như thế nào?” cũng quan trọng như “Tuần này, chúng ta đã hoạt động như thế nào trên toàn thế giới?”

 

- Các nhà quản lý phải có khả năng phản ứng nhanh chóng bằng cách huy động và tái cấu trúc nguồn lực khi cần thiết.

 

Tóm lại, để cùng kiến tạo giá trị một cách hiệu quả, các nhà quản lý phải có năng lực nhanh nhẹn. Nhanh nhẹn là khả năng hành động nhanh – nhằm cải thiện chu kỳ thời gian cho các hoạt động quản trị. Đó là năng lực quan trọng hơn bao giờ hết. Theo truyền thống, chi phí thời gian bị trì trệ trong quản trị đã làm tiêu tốn nguồn vốn và bỏ lỡ các cơ hội tạo nên lợi nhuận. Ví dụ, khi nhà quản lý không thể phản ứng nhanh với sự sụt giảm doanh số, kết quả là hàng tồn kho rất nhiều. Ngược lại, khi nhà quản trị không thể tăng quy mô sản xuất của họ đủ nhanh để phản ứng lại với sự gia tăng doanh số, kết quả sẽ là mất doanh thu. Trong môi trường ngày nay với sự cạnh tranh cao độ và biên lợi nhuận bị bóp nghẹt lại, doanh nghiệp ngày càng không thể trả giá cho thời gian trì trệ trong quản trị. Đâu là các khối cấu trúc của khả năng nhanh nhẹn trong kinh doanh? Bối cảnh quản trị tác động như thế nào đến khả năng nhanh nhẹn? Và cơ sở hạ tầng thông tin hiện hữu của chúng ta có thể hỗ trợ khả năng nhanh nhẹn được không?

VIẾT BÌNH LUẬN CỦA BẠN:

Bài viết liên quan

Hiển thị tất cả kết quả cho ""